（原標(biāo)題：騰訊攜手十二翻進軍新零售，業(yè)務(wù)員眾包能否成為新生力量？）

在談到新零售時，業(yè)界常常會提到從超市、商場到便利店的各種零售業(yè)態(tài)，但很少人提及廠商和渠道經(jīng)銷商。事實上，它們也是零售商業(yè)生態(tài)中的一分子，新零售形勢下也遭遇不小的挑戰(zhàn)。特別是中小廠商和渠道經(jīng)銷商，沒有品牌和規(guī)模的優(yōu)勢，在產(chǎn)業(yè)鏈中缺乏必要的話語權(quán)，加上電商的巨大沖擊，導(dǎo)致銷售下滑、經(jīng)營毛利率一再下降。和超市、便利店等各種零售業(yè)態(tài)一樣，它們同樣面臨著挑戰(zhàn)和危機，迫切需要找到降低運營成本、增加營收的對策。

傳統(tǒng)的降本方法，無非優(yōu)化內(nèi)部流程、裁員節(jié)支之類。優(yōu)化流程非某個個體推動就能輕易完成，而裁員往往又可能帶來業(yè)績和服務(wù)質(zhì)量下滑的風(fēng)險，實際都很難有大成效。近來，有一種渠道新思維興起，其核心理念就是廠商和渠道經(jīng)銷商可以裁掉基層業(yè)務(wù)員的崗位，采用第三方眾包來實現(xiàn)該職能。來自深圳的“十二翻”即持此觀點，它認(rèn)為采取B2B+業(yè)務(wù)員眾包的模式，來打通廠商與便利店之間的最后關(guān)鍵一環(huán)，同樣是有效率的，從而實現(xiàn)幫助廠商降低交易成本和提升運營效率的目標(biāo)。

那么，這種業(yè)務(wù)員眾包模式究竟是噱頭還是策略創(chuàng)新，能否成為未來新零售體系之下快消品分銷的新興模式?

業(yè)務(wù)員眾包模式是噱頭還是策略創(chuàng)新？

在傳統(tǒng)零售環(huán)節(jié)中，業(yè)務(wù)員層級其實是不能輕易取消的。因為業(yè)務(wù)員了解產(chǎn)品的特點和市場需求變化，是連接廠商和零售終端的橋梁，關(guān)乎廠商最終覆蓋面和銷售業(yè)績的好壞，其價值不可忽視。

零售終端如便利店和小超市，多為家庭經(jīng)營，老板身兼多職、精力有限，他們需要廠商給予包括產(chǎn)品培訓(xùn)、銷售指導(dǎo)等在內(nèi)的諸多支持服務(wù)，而不是單純的送貨。另外，在三四線及以下市場，多為熟人社會，業(yè)務(wù)員的人脈關(guān)系對于業(yè)務(wù)拓展同樣非常重要。

比如VO兄弟能在線下零售市場占據(jù)優(yōu)勢，雙雙殺入國產(chǎn)手機銷量前三名，其渠道業(yè)務(wù)員的作用功不可沒，正是他們的努力讓負(fù)責(zé)的零售終端有更大的銷售積極性。而單純的B2B電商為何大多容易啞火，就是因為它們只能為下游提供所謂低價產(chǎn)品，但卻缺少了業(yè)務(wù)員最后一環(huán)為零售終端等提供全面的服務(wù)，而這在B2B環(huán)節(jié)是不可或缺的。

既然業(yè)務(wù)員的職能必不可少，那么“十二翻”是如何幫助廠商實現(xiàn)無業(yè)務(wù)員化呢?它的解決方案大概是這樣的：建立一個B2B平臺，來連接廠家、經(jīng)銷商(此二者均為業(yè)務(wù)發(fā)包方)和眾包業(yè)務(wù)員(即眾包服務(wù)方)。廠家或經(jīng)銷商在“十二翻”平臺上架自己的商品，設(shè)置銷售提成方法，當(dāng)有訂單生成時安排發(fā)貨收款，并定期結(jié)算支付銷售提成。眾包業(yè)務(wù)員則根據(jù)下轄店鋪對商品進行適配，推薦給相應(yīng)店鋪，按需下單并跟進負(fù)責(zé)相關(guān)后續(xù)服務(wù)，按銷售量和發(fā)包方設(shè)置的方式計提傭金。

這樣，“十二翻”就把快消品最后一環(huán)節(jié)的工作，從原本企業(yè)內(nèi)部的職能中解放出來，放在共享平臺之上，由眾包業(yè)務(wù)員完成廠商對指定區(qū)域零售終端的鋪貨和后續(xù)服務(wù)。通過共享人力資源幫助企業(yè)完成渠道鋪設(shè)和商品銷售，從而創(chuàng)造了市場價值，這是之前商業(yè)渠道中所有沒有的，因此這是經(jīng)營模式的策略創(chuàng)新。

從理論上來說，這個思路沒有問題。但當(dāng)業(yè)務(wù)員眾包之后，如何能掌控業(yè)務(wù)員的工作進程和責(zé)任心，的確是發(fā)包方最為關(guān)切的問題。從目前來說，“十二翻”運用的是X理論和業(yè)務(wù)員內(nèi)部競爭來解決。一方面，在廠商的傭金提成之外，再設(shè)置不同的激勵機制，激勵業(yè)務(wù)員多拉快跑，提高銷售業(yè)績。另一方面，業(yè)務(wù)員開拓的店鋪只享有14天的獨占保護期，如果14天內(nèi)該店鋪沒有新訂單，那么其他業(yè)務(wù)員也有權(quán)與該店鋪開展業(yè)務(wù)。這樣的機制設(shè)計，對于提高業(yè)務(wù)員積極性、防止業(yè)務(wù)員老化等有一定的作用。

“十二翻”平臺近來運營的數(shù)據(jù)顯示，業(yè)務(wù)員眾包模式確實有著不俗的潛力空間。不少廠商合作僅三四個月，觸達(dá)便利店等零售終端上千家，平臺銷售額就達(dá)到數(shù)百萬元，從而達(dá)到無需自有業(yè)務(wù)員即可深耕區(qū)域市場的目標(biāo)。這表明眾包業(yè)務(wù)員的工作效率和績效，并不遜色于公司內(nèi)部員工，甚至在某些方面表現(xiàn)更加優(yōu)秀。

據(jù)該公司發(fā)布的信息，該模式受到了不少廠商的歡迎。“十二翻”業(yè)務(wù)員眾包平臺去年8月份上線，初期主要在廣東、廣西等省區(qū)的主要城市運營。不到10個月時間就簽約了逾500+的經(jīng)銷商用戶，5000+本地精英業(yè)務(wù)員加盟。其表現(xiàn)還獲得了騰訊的認(rèn)可和合作，將逐步向全國市場拓展。

騰訊戰(zhàn)略合作十二翻，互聯(lián)網(wǎng)+ 劍指線下零售

便利店由于不可替代的場景，以及與消費者的近距離接觸，其在零售商業(yè)市場的重要性日前提高。除了少數(shù)的品牌連鎖便利店外，國內(nèi)大多數(shù)的便利店還是以夫妻或家庭經(jīng)營的單體便利店為主。它們數(shù)量龐大，深入社區(qū)，與消費者的關(guān)系最為密切，是線下零售的重要力量。如何整合單體便利店，將成為未來巨頭爭奪線下零售市場的重點。

加盟收編固然是一種方式，比自營收購的資源投入要小一些，因此成為不少企業(yè)的首選方式。但其實加盟收編的運營成本和管理風(fēng)險同樣也不?。菏紫仁枪?yīng)鏈能力面臨巨大挑戰(zhàn)，面臨兩難;全面滿足單體便利店的經(jīng)營需要供應(yīng)鏈成本很高，不能滿足則出現(xiàn)訂單外流。其次是單體便利店數(shù)量龐大、條件不一、經(jīng)營狀況良莠不齊，管理起來難度很大。

“十二翻”本身并不經(jīng)營商品，只抓住零售終端的供貨服務(wù)環(huán)節(jié)，以眾包平臺的方式獲得便利店市場的供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢和話語權(quán)。既無需承擔(dān)供應(yīng)鏈資金壓力，也巧妙地規(guī)避了便利店品牌運營的風(fēng)險。“十二翻”的業(yè)務(wù)員眾包業(yè)務(wù)，走的則是一條通過供應(yīng)鏈來主導(dǎo)單體便利店的另類路子。

當(dāng)形成規(guī)模優(yōu)勢之后，“十二翻”不但牢牢地控制住了眾多便利店的進貨環(huán)節(jié)，還將掌握國內(nèi)單體便利店的銷售大數(shù)據(jù)。前者直接從交易中靠傭金獲得利益，而后者的價值同樣不菲。國內(nèi)快消品的區(qū)域市場規(guī)模、消費水平、各地消費者偏好、品牌影響力等，悉數(shù)在握，成為一座難估量的大金礦。

這可能就是騰訊為什么選擇與“十二翻”戰(zhàn)略合作的原因。騰訊的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和資金優(yōu)勢毋庸置疑，“十二翻”有供應(yīng)鏈和大數(shù)據(jù)采集的長處，雙方形成了良好的互補，于是共同進軍零售商業(yè)。

協(xié)作眾包成潮流，業(yè)務(wù)員眾包提升廠商競爭力

當(dāng)快消品廠商選擇業(yè)務(wù)員眾包之后，不僅能實現(xiàn)人力成本下降，還有其他方面的好處。整體而言，業(yè)務(wù)員眾包給它們帶來以下三個方面的積極因素：

1、降低廠商的人力成本，有利于提升毛利率

原來業(yè)務(wù)員崗位撤銷給廠商最直接的變化，就是大大降低了固定成本。當(dāng)大部分渠道業(yè)務(wù)員撤銷后，企業(yè)可減少人員工資和相應(yīng)的管理支出，甚至是一部分辦公室租金。這塊固定成本的節(jié)省，有助于企業(yè)提高毛利率，改善企業(yè)經(jīng)營狀況。

2、可執(zhí)行更靈活的區(qū)域市場政策

業(yè)務(wù)員眾包并不是對既有渠道體系的顛覆，而是順應(yīng)新形勢的改良，原有的渠道和價格體系并不會因此改變。由于交易數(shù)據(jù)的可追溯性，廠商和渠道經(jīng)銷商對渠道的控制能力反而得到了加強。營銷成本透明可控且可提前預(yù)判，廠商能制定和執(zhí)行更加靈活的區(qū)域市場政策，而不必?fù)?dān)心對其他區(qū)域市場的沖擊，達(dá)到快速擴張的目的。

3、剝離業(yè)務(wù)員職能后，可更專注于核心業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)員眾包出去之后，中小廠商可以把更多的資源和精力放在核心業(yè)務(wù)之上，如產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、供應(yīng)鏈優(yōu)化等。眾包業(yè)務(wù)員是社會分工專業(yè)化的體現(xiàn)，能讓企業(yè)能夠更加專注，從而創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)的差異化和更高的附加價值。

自由職業(yè)和協(xié)作平臺是未來的一個趨勢，而一些非關(guān)鍵的技能性崗位將會逐漸被第三方外包所取代。像IT、公關(guān)、客服、物流、安保等職能部門一樣，未來業(yè)務(wù)員眾包成為新的企業(yè)潮流，也未必沒有可能。

如果“十二翻”的業(yè)務(wù)員眾包模式能經(jīng)受住更多區(qū)域市場實踐的考驗，實現(xiàn)了流程和管理的標(biāo)準(zhǔn)化，并在整體業(yè)績上不低于發(fā)包企業(yè)的預(yù)期。那么在收益和效率的雙重利好面前，業(yè)務(wù)員眾包也將逐漸為一些廠商所接受，成為企業(yè)特別是中小快消品企業(yè)在新零售到來之際的一個新選擇方案。